¿Por qué la automatización de procesos y la eficiencia operativa ya no son opcionales para las IPS en 2026?
El sector salud en Colombia atraviesa uno de los momentos más exigentes de su historia reciente. Las IPS operan hoy en una verdadera tormenta perfecta: ingresos rígidos, costos crecientes, presión regulatoria y un entorno financiero cada vez más restrictivo.
Sin embargo, hay una verdad incómoda que empieza a evidenciarse con claridad: la diferencia entre una clínica que resiste y una que entra en inviabilidad ya no está en el entorno macro, sino en la calidad de su gestión interna.
Como gerentes, solemos dedicar tiempo y energía a discutir estas variables. Es necesario reconocerlas con claridad, pero también aceptar que no están bajo nuestra gobernabilidad directa. Persistir en explicarlas no cambia el resultado financiero; gestionarlas mejor sí.
- Un modelo bajo presión: Las 5 variables que no controlas
Como gerentes, a menudo gastamos energía tratando de incidir en variables exógenas. Es crucial reconocer los factores estructurales que impactan directamente el P&G (Pérdidas y Ganancias) y el flujo de caja, pero aceptando que están fuera de nuestra gobernabilidad inmediata:
- El Desfase de la UPC: La Unidad de Pago por Capitación crece por debajo de la inflación real en salud (tecnologías, medicamentos, complejidad) crece geométricamente. El resultado: cada paciente atendido deja un margen cada vez más estrecho, bordeando lo negativo.
- La presión salarial (>23%): El acumulado de los aumentos del salario mínimo ha disparado el costo del talento humano, que representa el rubro más pesado de nuestra estructura de costos, sin un ajuste tarifario compensatorio y sin un incremento proporcional en productividad.
- La rigidez de la Reforma Laboral: La reducción de la jornada laboral hacia 2026 y las nuevas normativas no nos piden ser más productivos; nos obligan a ser más costosos. Cubrir los mismos turnos requiere ahora más personal, mayores cargas prestacionales y genera mayor presión sobre los costos fijos operativos.
- Costos Operacionales al alza: Desde servicios públicos hasta insumos biomédicos; garantizar la seguridad del paciente cuesta más hoy que hace un año.
- La “Trampa de Liquidez” y el Costo Financiero: Pagos a 90, 180 o más días por parte de las aseguradoras, sumado a glosas, afectando los ciclos de efectivo y obliga a las IPS a financiar la operación con deuda. Aquí entra el golpe de gracia: el encarecimiento de las tasas de interés (por estar clasificados por los bancos como en un sector de alto riesgo financiero e incluyendo los recientes ajustes del Banco de la República) hace que apalancar la operación sea no solo riesgoso, sino muy restrictivo.
- Decisiones que hoy requieren una nueva mirada
Ante la presión financiera del sector, es comprensible que muchas clínicas recurran a decisiones que históricamente ayudaron a sostener la operación. Sin embargo, el contexto actual ha cambiado y algunas de estas prácticas, aunque bien intencionadas, empiezan a perder efectividad frente a la complejidad operativa y regulatoria del sistema de salud, el problema no es la intención de estas decisiones, sino que ya no escalan frente a la complejidad operativa actual.
El ajuste lineal de costos, especialmente en nómina, es un ejemplo de ello. En entornos con jornadas laborales más cortas y alta carga asistencial, estas medidas pueden generar sobrecargas, reprocesos y mayores riesgos clínicos que, con el tiempo, terminan impactando los costos totales. Más que eliminar gasto, hoy el reto está en optimizar la capacidad operativa sin afectar la calidad ni la eficiencia, hoy recortar sin visibilidad suele trasladar el costo a reprocesos, glosas y riesgos clínicos que terminan siendo más caros.
De igual forma, la toma de decisiones basada en información del mes vencido ya no siempre ofrece el margen de reacción que el entorno exige. Con ingresos limitados y costos en aumento, contar con visibilidad oportuna de lo que ocurre en la operación se vuelve clave para ajustar a tiempo. La gestión moderna no reemplaza la experiencia, la complementa con mejores herramientas para decidir mejor y más rápido.
- La verdadera ventaja competitiva: Eficiencia Radical
Cuando todas las clínicas enfrentan la misma UPC, las mismas leyes y las mismas tasas de interés, la diferencia no está en el contrato, sino en cómo se ejecuta la operación puertas adentro.
Si todos los actores del sistema enfrentan la misma UPC, las mismas leyes y las mismas tasas de interés, ¿por qué algunas clínicas presentan márgenes saludables y otras cierran servicios?
La respuesta está en la Gestión de la Puertas Adentro.
La ventaja competitiva ya no es una “buena negociación” de tarifas (que es marginal), sino la capacidad de:
- Optimizar la Capacidad Instalada: Saber exactamente cómo se utiliza cada cama, quirófano y consultorio.
- Acelerar el Giro Cama: Reducir estancias innecesarias mediante procesos clínicos ágiles.
- Alinear la operación Clínica con la Administrativa: Que lo que se hace en el piso, se facture correctamente y en tiempo real.
No se trata de pedirle a la gente que trabaje más (“burnout”), sino de trabajar con Inteligencia de Procesos con información oportuna y procesos estandarizados. Como gerente, debes poder responder hoy:
- ¿Dónde están mis cuellos de botella ahora mismo?
- ¿Qué glosas son prevenibles desde la admisión?
- ¿Cuánto me está costando realmente ese procedimiento versus lo que me pagan?
El camino a seguir: Una saga para blindar la operación
“Hemos visto que las variables externas —desde la UPC insuficiente hasta la reforma laboral— ya no están bajo nuestro control. Seguir operando igual, esperando resultados diferentes, es una sentencia de inviabilidad. Si no podemos cambiar
el entorno, debemos cambiar urgentemente cómo nos relacionamos con el dinero y el riesgo.
La eficiencia interna es el primer paso para sobrevivir en este entorno. Pero cuando la clínica empieza a ordenar sus procesos, surge una pregunta inevitable:
¿cómo se traduce esta eficiencia en control financiero real y protección del margen?
¿Cómo convertir este modelo de contrato en su herramienta de flujo de caja? Lo analizamos en profundidad en nuestra próxima entrega.”
¿Su clínica está lista para dejar de financiar al sistema y empezar a proteger su caja? Hablemos de estrategia.
En nuestra siguiente entrega analizaremos el rol de la nota técnica como el modelo invisible que conecta la operación clínica con el riesgo financiero, y por qué gobernarla correctamente es decisivo antes de cualquier modalidad contractual.